說起德意電器（DE&E），許多人便聯想到吳彥祖，這個被無數人認可的“非凡男人”，很好地將德意的價值觀“設計、愉悅、創享非凡”推廣出去；而談起麗博櫥柜（Rebon），人們又自然聯想到陳魯豫，這個擁有知性、優雅熒屏形象的女人，再一次傳達了對品質生活的向往。
然而，這些品牌的締造并不是偶然。這更像是背后“操盤手”高德康的消費者“攻心計”。
2010年10月18日，高德康果斷地將廚房用品下屬的電器和櫥柜兩大類產品分開，制定不同的營銷策略。
2013年，在整體行業形勢有所下滑的前提下，電器和櫥柜兩大產品實現20%和50%的銷售增長，2014年同樣有望延續這一發展速度。
這足以說明三年前的抉擇非常明智。撇開創業之初的艱苦，當德意控股發展平穩之際，高德康更希望在這一平臺上充分運用智慧，帶領企業走向全球。
適度的多元化框架
很多人的腦海中都有這樣一個等式，即“德意控股=電器+櫥柜”，而高德康卻糾正，當下的德意控股由廚房用品、地產開發和投資組成，其比例為5:4:1。
這是德意控股繼1997年由傳統灶具向嵌入式灶具轉型后，作出的一次最大轉型，即在2004年走向企業的集團化、產業的多元化。這同樣是不少企業在快速擴張之后不得不面臨的選擇。
從1994年創業至2004年，德意控股一直以生產廚房用品（電器和櫥柜）為主，而在2004年，由于一次陰差陽錯的機會，高德康順利邁入地產開發行列。
當時，德意控股在蕭山經濟開發區投資，政府為其配套了一塊商業用地，于是德意中興廣場順利建起。在高德康看來，2004年切入房產是千年難遇的機會，并且他在當時預測，這一產業，一做就可以持續20年。
抓住機會很重要，然而，握著機會卻一成不變卻也要不得。如今，房地產發展速度超過高德康當時的預期，他也正在為這一產業的下一步轉型做準備。
“萬達介入電影院建設、恒大開始賣冰泉、綠城涉足養老產業……這一切都能看出行業的轉型趨勢。”高德康說，德意置業的下一步發展目標定位于商業運營、物業管理。浙江同贏物業管理有限公司的成立，足以標志著轉型步伐的啟動。
看到三大領域同步發展，高德康不敢有“過多的得意”，他一直堅持“適度的多元化框架”的重要性，并使廚房用品保持產業50%的比重。
同樣，高德康也為德意電器和麗博櫥柜制定了目標，即做到國內中高端市場的行業領先。快速的市場增幅讓他看到了目標達成之日，為時不遠。
細致解讀消費者訴求
在2010年10月18日前，幾乎所有國內的電器櫥柜生產商，都將這兩類產品放在一起銷售。高德康卻做了一個讓人訝異的決定：以不同的品牌命名，將兩種品類的產品分開銷售。
高德康透露，這一決定，是受到當時一位櫥柜經銷商的啟發。
在一次聊天中，那位經銷商無意間說出了一句玩笑話“高董，我發現你們家的櫥柜，怎么越來越像電器了呢”。這句朋友間的閑聊，卻讓高德康重新審視起了自己的櫥柜產品。
一直以來，德意電器帶給消費者的感受就是簡約、冷峻，這和產品形象代言人吳彥祖的氣質很有關聯。但櫥柜也能走這一風格嗎？高德康帶領著他們的團隊，開始從產品的材料、功能、技術等方面，分析這兩類產品的業務特性。
“電器的材料多為不銹鋼和玻璃，這些均是冷性材料，人們在選擇購買之時，也往往考慮產品的科技含量、技術水平等，這是一種理性的消費訴求；而櫥柜卻完全不一樣，它多由木頭、人造石等暖性材料制成，家居特征明顯，感性訴求在其中發揮了不少作用。”高德康說，這是自己最終得出的一系列結論，拿最常見的情景來說，一般購買電器，往往由男士拍板，而櫥柜的挑選，女士會提供更多的建議，這就是德意控股最終將兩類產品分開營銷、并啟用不同品牌的原因。
“一個品牌不能適用于所有的產品。”高德康深有感觸，就像一個食品企業最好不要介入日化產業，一家同時生產洗衣粉和啤酒的企業很難實現兩行業同步快速發展。
熱門專題：