有些企業(yè)一方面拼命挖人，高薪招聘，另一方面對已有的人才卻不重視，給人一種遠香近臭的感覺，結(jié)果新人一來，很快變臭，企業(yè)又不得不四處求鮮。
輸血是一種迫不得已的辦法，健康的肌體本身就有極強的造血功能，可以讓自身的細(xì)胞新陳代謝，保持活力。
美國聯(lián)邦快遞是全球最大的快遞公司，它有自己一套非常完備的培訓(xùn)課程，每時每刻，聯(lián)邦快遞都有3％到5％的員工在接受培訓(xùn)，公司在員工培訓(xùn)方面的花費每年約有1.55億美元，是美國在培訓(xùn)方面投入最大的企業(yè)之一。但在總裁弗雷德看來，這樣巨額的培訓(xùn)費并不是浪費，而是一筆合算的投資。
作為一個服務(wù)性的公司，員工是公司最重要的財富。2002年，聯(lián)邦快遞公司以上年營業(yè)額196億美元的成績，在《財富》雜志2002年全球500強中排名第246位。這和公司穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍分不開。公司要成長，公司的員工也要成長，通過培訓(xùn)和改造讓員工成長，比換血式的引進人才更經(jīng)濟。
聯(lián)邦快遞員工之所以有非常高的穩(wěn)定性，因為公司已經(jīng)為他們提供了足夠大的發(fā)展空間。每個人都有提升的機會，很多重要職位上的管理人員，都是公司內(nèi)部人員提升上來的。1976年以兼職形式加入公司的戴維·羅伯特，由于熱情肯干、全心投入而不斷被提升，現(xiàn)在已是美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬員工所做的工作范圍。他說："我一直設(shè)身處地，這使我在做決定時能顧及員工們的感受。"
對于一個在公司里干了二十多年的人來說，他一生中最寶貴的時光都是在這個公司里度過，他對企業(yè)的感情，對工作的責(zé)任心，對情況的熟悉程度，都不是一個新來乍到的人可以比的。有感情才能呵護備至，有責(zé)任才能全心投入，有充分的熟悉才能事事得體，公司自己培養(yǎng)的人，就有這樣的好處。外來的和尚好念經(jīng)，但外面的和尚來了，對本來和尚就是個打擊。終究，強龍不壓地頭蛇，很多事情還是要依靠本地人來做的。好齋飯都給了新人，舊人難免寒心。新人最終也要變舊，到了最后，是大家都沒了盼頭。
人都是喜新厭舊的，舊的看久了，太熟悉，也就不覺得有什么了不起。自己的員工長期從事常規(guī)性的工作，就像自己的老婆，穿的就是那幾件衣服，怎么看都不新鮮。而別的女人，就那么驚鴻一瞥，就讓你魂不守舍，疑為天人。其實，你自己的老婆，如果精心打扮了，沒準(zhǔn)也讓別的男人驚艷呢。
驚艷的女人只能養(yǎng)眼，過日子還是得守著自己老婆的。外來的和尚，既然有心出來闖江湖，沒有不刻意包裝的，當(dāng)下就效果不凡。因
為是外來的，沒有固有的等級尊卑，他們就可以待價而沽，和老板平等的討價還價，如此達成的交易，往往物非所值。
這樣，人才的價格又炒上去了，最后吃虧的是誰呢？何況走江湖的人，終歸是走江湖的，其實哪個地方都留他不住，不是地方不好，只是習(xí)慣了。最終你會發(fā)現(xiàn)，那些默默干活的，還是自己人。
人與人之間最根本的關(guān)系是利害關(guān)系，人在精神和物質(zhì)兩方面的得與失、愉悅和痛苦，都是利和害的表現(xiàn)，管理者的職責(zé)就在于了解人的需求和恐懼，利用人趨利避害的本能，制定并且貫徹好激勵機制，保證事業(yè)的發(fā)展。
美國聯(lián)邦快遞是全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及211個國家，擁有超過660架貨機及約9.5萬輛貨車，并且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬件貨件。要讓這樣一個龐大的網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)得井井有條，董事長弗雷德的秘訣就是以"人"為主。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，無論是新來的速遞業(yè)務(wù)員還是高級的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德。這種近距離的稱呼，折射出公司內(nèi)部的人際關(guān)系。
弗雷德認(rèn)為，一名成功的企業(yè)家必須做到能夠與員工順暢地交流。他不愿意讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇，而是希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好。員工都想知道公司對自己的期望和自己應(yīng)該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對自己意味著什么。為此公司制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成，以及許多的內(nèi)部提升制度，這些都明確的告訴了員工。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，原來從事卸貨員、機械維護員、貨件分發(fā)員、速遞業(yè)務(wù)員、司機以及檢查員工作，由于表現(xiàn)出色被提拔為管理層的員工比比皆是。除了平等而廣泛的提升機會，以及一系列的獎勵制度，弗雷德還發(fā)明了一個最受員工歡迎的節(jié)目，就是聯(lián)邦快遞所有的飛機都以員工的孩子來命名。員工們?yōu)榱藢⑺麄儗氊悆鹤踊蚺畠旱拿謬娡吭陲w機上，都把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時就會抽簽決定以哪個寶寶命名飛機。
弗雷德成功地在聯(lián)邦快遞內(nèi)部營造出了一個大家庭的溫暖和凝聚力。2002年，聯(lián)邦快遞公司以上年營業(yè)額196億美元的成績，在《財富》雜志2002年全球500強中排名第246位。
趨利避害是人的本能，但利和害相比 ，前者對事業(yè)的推動力更大。獎勵的作用在于鼓勵人向好的方向努力，懲罰的作用在于阻止人向壞的方向發(fā)展，鼓勵是建設(shè)性的，可以激發(fā)人的創(chuàng)造熱情，去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而懲罰所造成的恐懼，更多的是防止人產(chǎn)生破壞性，減少錯誤的發(fā)生。所以懲相當(dāng)于防守，獎相當(dāng)于進攻，只有進攻而無防守，事業(yè)的大廈十分脆弱，只有防守而無進攻，則不可能有所建樹。所有成功企業(yè)家的經(jīng)驗，都會印證這一點。
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