趕集網(wǎng)創(chuàng)始人兼ceo楊浩涌的創(chuàng)業(yè)故事：一個(gè)比電商更大的藍(lán)海
楊浩涌，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。中國科技大學(xué)工學(xué)碩士，美國耶魯大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士。曾于硅谷世界最大的網(wǎng)絡(luò)安全公司之一Juniper Networks核心開發(fā)組從事研發(fā)工作，曾創(chuàng)辦Tromphi Networks并任CEO。中歐EMBA 2012北京班學(xué)員。
2004年12月，楊浩涌從舊金山回到北京，用了一周時(shí)間注冊(cè)公司、招聘員工，在清華科技園的一間70平米的房子里開始了自己的創(chuàng)業(yè)旅程。10年后，他創(chuàng)辦的企業(yè)被人們稱作“掛滿彈藥的小毛驢”，小毛驢載人去趕集的廣告形象也已深入人心。公司于2014年8月完成超2億美元的新一輪融資，并計(jì)劃于2015年啟動(dòng)上市。對(duì)楊浩涌來說，創(chuàng)業(yè)源于當(dāng)年的一次沖動(dòng)。來看楊浩涌的創(chuàng)業(yè)故事。
沖動(dòng)創(chuàng)業(yè)，跌撞成長
把美國最大的分類信息網(wǎng)站Craigslist搬到中國去——這個(gè)想法是驅(qū)使楊浩涌當(dāng)年回國創(chuàng)業(yè)的主要原因。當(dāng)時(shí)的他，“對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)一點(diǎn)兒也不懂”，但就認(rèn)準(zhǔn)了分類信息網(wǎng)站是個(gè)好東西。
“我覺得它（Craigslist）有那么多人在用，就一定是有價(jià)值的。”他說，“許多偉大的產(chǎn)品都是這樣，不論社交網(wǎng)站還是搜索引擎，在早期的時(shí)候也沒有什么商業(yè)模式，但可以幫助別人解決問題。”
楊浩涌并沒有想太多，一心抓緊時(shí)間回國，想搶在別人行動(dòng)之前占領(lǐng)先機(jī)。回到北京后，他和一個(gè)兼職學(xué)生在兩個(gè)月內(nèi)完成了網(wǎng)站架構(gòu)。2005年3月，網(wǎng)站上線。但不久后，全國突然涌現(xiàn)出1000多家分類信息網(wǎng)站。手里只有湊來的10萬美元，楊浩涌不得不思考這筆錢應(yīng)該花在哪里、怎么花。
當(dāng)時(shí)，國內(nèi)大部分網(wǎng)站效仿Craigslist的做法，設(shè)立許多城市分站，提供多種服務(wù)類目，卻似乎有點(diǎn)水土不服。楊浩涌決定先不在全國鋪開，而是單點(diǎn)突破，集中資源拓展北京市場，并且只專注于租房、二手貨和交友這三個(gè)品類。
“創(chuàng)業(yè)早期還是專注點(diǎn)好，其他城市又夠不到，沒有那么多資金。”在他看來，要贏，就要拿自己的優(yōu)點(diǎn)去打別人的弱點(diǎn)，全力攻占一個(gè)“山頭”。當(dāng)時(shí)全國的同類型網(wǎng)站中，只有趕集網(wǎng)專注北京市場。
回顧這次“說走就走”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，楊浩涌坦言并不是精打細(xì)算的結(jié)果，初期也沒有想過賺錢，只是想把運(yùn)營做起來。“創(chuàng)業(yè)者就是把看似不可能的事情變成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚，可能就不會(huì)只有這么少的人去做，也不可能最后做成的只有一兩家。”在他看來，只要一個(gè)產(chǎn)品“有用”、“有需求”，最終一定能找到商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。
但最初的4年，楊浩涌和他的團(tuán)隊(duì)卻是“苦熬”過來的——公司缺的不是干勁，而是資金。2008年趕集網(wǎng)融資時(shí)恰好遭遇金融危機(jī)，許多有意向的投資人放棄了投資，而終于拿到一份投資意向書的楊浩涌，卻為這份合同足足等待了11個(gè)月，“這對(duì)任何創(chuàng)業(yè)公司來說都非常煎熬”。在收到資金前的3個(gè)月，公司賬面上的錢已經(jīng)用光，楊浩涌只好帶領(lǐng)員工拼命做銷售，接廣告。最揭不開鍋的時(shí)候，公司也沒有裁員，而是鼓勵(lì)員工回家休假，高管不拿薪水。
熬過這段低谷，2012年的中國互聯(lián)網(wǎng)迎來了團(tuán)購這個(gè)大風(fēng)口，趕集網(wǎng)也迎來了成長的高峰期，網(wǎng)站流量激增。到2012年，公司因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)需要從幾百人一下擴(kuò)張到近2000人。但對(duì)這次擴(kuò)張，楊浩涌將它認(rèn)定為“決策失誤”。
投身于團(tuán)購泡沫中的趕集網(wǎng)，在主營業(yè)務(wù)還沒有盈利的情況下，又匆匆新開一條戰(zhàn)線。這對(duì)公司運(yùn)營構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。短短幾個(gè)月內(nèi)，國內(nèi)的團(tuán)購企業(yè)已經(jīng)廝殺得十分慘烈，趕集網(wǎng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)在6個(gè)月后不得不叫停，裁掉大量員工。
經(jīng)歷了這件事，楊浩涌發(fā)現(xiàn)從前公司太專注于技術(shù)，欠缺管理方面的經(jīng)驗(yàn)。“任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在快速擴(kuò)張的時(shí)候，不能只專注于業(yè)務(wù)本身，還應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括組織的流程，這也是我在中歐學(xué)到的。”他說，“團(tuán)隊(duì)要跟著創(chuàng)業(yè)者一起成長才行，如果有一個(gè)短板，整個(gè)公司就會(huì)受到影響。”
朝內(nèi)看，而非向外求
現(xiàn)在的趕集網(wǎng)已經(jīng)歷數(shù)輪融資，不再會(huì)有當(dāng)年資金斷裂的窘迫，擺在楊浩涌面前的也不是“風(fēng)口在哪，要去做什么”的問題。他似乎又回歸到剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)格：專注。
如今，趕集網(wǎng)的分類信息業(yè)務(wù)保持著150%的增長。楊浩涌認(rèn)為，公司可以開拓的新業(yè)務(wù)很多，但更重要的是把本身的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。“現(xiàn)在跟之前不同了，我們更多的不是去考慮應(yīng)該介入什么新業(yè)務(wù)，而是如何將一家上千人的公司經(jīng)營得更持久，讓它發(fā)展得更長遠(yuǎn)。”
在楊浩涌看來，自己已經(jīng)站在了風(fēng)口上，只要不出現(xiàn)重大失誤，業(yè)務(wù)就會(huì)快速增長。然而，這個(gè)時(shí)代對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的要求更高，不但要有過硬的產(chǎn)品技術(shù)，更重要的是打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
“過去我們考慮的總是業(yè)績能增長多少，要進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，很少去看公司內(nèi)部還有什么需要改變。現(xiàn)在我考慮得更多的是組織結(jié)構(gòu)是否合理，效率是不是更高，團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)是不是可以更好，整個(gè)體系能否更加完善。”
轉(zhuǎn)變思路的楊浩涌在公司內(nèi)部實(shí)施了許多新舉措，比如對(duì)1000多人的直銷和渠道團(tuán)隊(duì)提出新的要求——除了達(dá)到銷售業(yè)績之外，還需要向公司其他業(yè)務(wù)輸出人才；在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，公司推行虛擬股，鼓勵(lì)員工內(nèi)部持股，公司在發(fā)展到一定階段時(shí)回購股票，或鼓勵(lì)內(nèi)部孵化項(xiàng)目去融資；產(chǎn)品研發(fā)部分采用HRBP制度，幫助每個(gè)團(tuán)隊(duì)梳理人才，制定激勵(lì)機(jī)制，挖掘產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的“好苗子”。
作為一家大公司，趕集網(wǎng)在組織架構(gòu)上也有所調(diào)整：上百人規(guī)模的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)劃分為若干“小分隊(duì)”，每個(gè)小分隊(duì)維持在五六個(gè)人的規(guī)模，最多不能超過10個(gè)人，其中安排一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。一方面方便了考核，另外一方面保證了研發(fā)速度。
“二三十個(gè)人一起寫代碼，就容易吃大鍋飯；變成幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，你做不好，其他人都能感覺到，更容易考評(píng)。”與此同時(shí)，絕大部分項(xiàng)目以一兩周為周期推進(jìn)，這在傳統(tǒng)行業(yè)，包括傳統(tǒng)軟件行業(yè)都是難以想象的。楊浩涌舉例說，在公司內(nèi)超過一個(gè)月的項(xiàng)目往往是內(nèi)部架構(gòu)重組，代碼重構(gòu)或重大功能開發(fā)，高層必須過目；小的項(xiàng)目都會(huì)非常顆粒化，以保證推進(jìn)速度。
楊浩涌將大部分項(xiàng)目的決策權(quán)放給團(tuán)隊(duì)，自己只盯大項(xiàng)目的推動(dòng)。“最終的KPI以及年終期權(quán)激勵(lì)都跟項(xiàng)目結(jié)果掛鉤。我不需要監(jiān)督大家中間做了什么，結(jié)果好，就會(huì)得到激勵(lì)。”
俗話說，CEO的工作就是融錢、定方向和找人。對(duì)楊浩涌來說現(xiàn)在又多了一個(gè)任務(wù)——梳理流程。“‘大公司病’其實(shí)每個(gè)公司都有，我們每隔一段時(shí)間就會(huì)反省。”他說，“最近我們還在研究如何提高效率。之前公司快速發(fā)展期間，我們強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，流程的梳理要更規(guī)范化。現(xiàn)在回過頭來，又必須強(qiáng)調(diào)授權(quán)。”
比錢更重要的是過程
雖然已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域打拼了10年，但楊浩涌認(rèn)為，生活服務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)其實(shí)才剛剛到來：通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將生活服務(wù)的提供者組織起來，更高效地向用戶提供服務(wù)，這將是下一個(gè)大趨勢，“生活服務(wù)是比電商更大的藍(lán)海”。他指出，在許多成熟市場，生活服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)值占GDP比重超過了70%，而在中國，這個(gè)數(shù)字第一次超過50%。
如今，趕集網(wǎng)已經(jīng)將越來越多的重心轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，今年來自移動(dòng)端的流量已經(jīng)超過60%，而這個(gè)數(shù)字在去年只有30%。
對(duì)于一些專注單一業(yè)務(wù)的垂直類網(wǎng)站，趕集網(wǎng)已經(jīng)帶來了一定的沖擊。楊浩涌將這種“反向侵蝕”現(xiàn)象的原因歸結(jié)于兩點(diǎn)：一是不同的戰(zhàn)場，二是降維攻擊——趕集網(wǎng)在三四線城市的流量幾乎都來自移動(dòng)端，在獲取用戶成本上也比一些垂直類網(wǎng)站要低。
“以招聘為例，它們每天的簡歷大概在2萬到4萬份左右，而我們每天新增十幾萬份簡歷。原因之一就是我們關(guān)注基層勞動(dòng)者的需求，把這些用戶的體驗(yàn)做好，就有價(jià)值。”許多垂直類網(wǎng)站的商業(yè)模式是收取會(huì)員費(fèi)，將許多用戶擋在了門外。
楊浩涌認(rèn)為，分類信息網(wǎng)站的平臺(tái)優(yōu)勢和各分類互補(bǔ)協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)更為明顯，“對(duì)于用戶來說，在趕集上找到工作，會(huì)產(chǎn)生一定的用戶黏性，之后的租房、買房、生活服務(wù)等需求也會(huì)在上面解決。”在今年趕集網(wǎng)的整體營收中，有40%~50%來自招聘業(yè)務(wù)，招聘銷售額全年預(yù)期達(dá)到7億~8億元。
10年前涌現(xiàn)的1000多家分類信息網(wǎng)站，現(xiàn)在大都不見了蹤影，楊浩涌卻堅(jiān)持了下來，原因就是一種享受過程的心態(tài)，“越做到后面，越不是錢的問題了”。
“賺得再多，也就是一個(gè)房、一輛車，吃好一點(diǎn)，出去玩一玩。”他說，“目的在于過程。創(chuàng)業(yè)的過程中有各種問題，想辦法解決。發(fā)現(xiàn)很多人在用它，覺得它有用，這就又回到了當(dāng)時(shí)為什么回國創(chuàng)業(yè)的初衷。”
楊浩涌經(jīng)常問自己，現(xiàn)在有2億人在用這個(gè)網(wǎng)站，為什么不是5億人、10億人？因?yàn)橛辛诉@樣的心態(tài)，他更關(guān)注用戶的想法。“互聯(lián)網(wǎng)很有趣的一個(gè)特點(diǎn)就是，許多創(chuàng)新的推動(dòng)力來自你對(duì)未知的好奇心，就是希望看到一個(gè)業(yè)務(wù)做起來時(shí)有很多人去使用它，這種感覺是非常愉悅的。”
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