美國(guó)東北大學(xué)和波士頓復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)研究中心的巴拉巴西教授做過一項(xiàng)研究，名校對(duì)人的收入究竟有多大的影響？
答案是：沒影響。
大量的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)孩子的學(xué)習(xí)成績(jī)足夠高，已經(jīng)達(dá)到了哈佛的要求，只是因?yàn)檎n外活動(dòng)成績(jī)不行，而沒被哈佛錄取，平均而言，他畢業(yè)10年之后的收入水平，和同樣入學(xué)成績(jī)的哈佛畢業(yè)生，是一樣的！
如果學(xué)歷、名校對(duì)以后的人生并沒有很大影響，那么導(dǎo)致不同人生走向的是什么呢？
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曾遇到一位學(xué)員，博士畢業(yè)，5年里在4家公司工作過，但在每家公司的經(jīng)歷都相似，剛開始很受重用，但總是過不了多久就失去器重，最后不得不選擇離開。他憤憤不平，覺得自己懷才不遇，處處受到壓制。
有意思的是，他服務(wù)的最后一家公司，恰好是我的客戶。在與公司董事長(zhǎng)的交流過程中，我問起這位博士的情況。一聽到他的名字，這位董事長(zhǎng)就連連搖頭。
“當(dāng)初之所以看好他，愿意給他不錯(cuò)的位置，是因?yàn)橛X得他有良好的專業(yè)知識(shí)背景，能夠有所作為。但很快就發(fā)現(xiàn)，他解決問題的能力很差。比如對(duì)于有挑戰(zhàn)性的事情，有明顯的畏難情緒，再比如在做事的過程中，一旦出現(xiàn)問題，他的第一反應(yīng)不是從自己身上找原因，并積極想辦法解決，而是抱怨環(huán)境、指責(zé)別人。最后沒辦法，只能請(qǐng)他離開。”
這位董事長(zhǎng)說：“很可惜，他雖然有博士的知識(shí)，卻不具備博士的能力。他沒有明白一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理：企業(yè)請(qǐng)他來(lái)，不是聽他來(lái)抱怨的，任何企業(yè)都不需要‘職場(chǎng)怨婦’，而是需要能夠真正解決各種問題的高手。”
與這位博士相反，一位高職畢業(yè)的小業(yè)務(wù)員卻從什么都不懂被一路提拔，變身公司管理者。
作為一個(gè)連空調(diào)是什么東西都不懂也從未做過業(yè)務(wù)的高職畢業(yè)生，她剛到公司，就遇到一個(gè)大問題：上任業(yè)務(wù)員留下一筆四十多萬(wàn)元的債務(wù)。
當(dāng)時(shí)同事們都勸她不要管，畢竟這筆債務(wù)跟她沒有關(guān)系。但她覺得，既然接替了上任的位子，這筆欠款，她無(wú)論如何都要追回。
欠款的經(jīng)銷商一聽說她是來(lái)要賬的，立刻變得軟硬不吃，無(wú)論她怎么講道理、擺事實(shí)，對(duì)方就是不買賬。
沒辦法，她只能天天堵在對(duì)方公司的門口，那位老總走到哪她就跟到哪，整整四十多天。最后對(duì)方終于同意讓她去拿貨抵賬。但到了約好的時(shí)間，對(duì)方又不見了。于是她找到對(duì)方手下的員工，對(duì)他們動(dòng)之以情、曉之以理，讓他們等第二天老總一到，就偷偷告訴她。
這一次她終于拿到了貨物。當(dāng)時(shí)她雇了一輛車，直接開到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，硬是自己一個(gè)人將所有沒有銷售完的空調(diào)都搬上了車。
一個(gè)普普通通的業(yè)務(wù)員，硬是啃下了這個(gè)誰(shuí)也不敢啃、誰(shuí)也啃不動(dòng)的“硬骨頭”，這在公司的歷史上從未有過，也讓公司領(lǐng)導(dǎo)層開始關(guān)注這個(gè)普通的業(yè)務(wù)員。
這家空調(diào)公司就是格力，而這個(gè)普通的業(yè)務(wù)員就是董明珠。后來(lái)，她開始擔(dān)任格力的管理者。再之后，她成了格力集團(tuán)的董事長(zhǎng)，成了中國(guó)最有影響力的企業(yè)家之一。
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那位博士的起點(diǎn)顯然比董明珠更高，為什么兩個(gè)人之間的差距卻越來(lái)越大呢？
這其中有一個(gè)關(guān)鍵的原因——自覺。
當(dāng)那位博士在不停抱怨的時(shí)候，像董明珠這樣的自覺型員工已經(jīng)想出了解決問題的方案，甚至已經(jīng)開始執(zhí)行了。
當(dāng)那位博士在指責(zé)別人、自憐自艾的時(shí)候，像董明珠這樣的自覺型員工已經(jīng)主動(dòng)承擔(dān)起哪怕是不屬于自己的責(zé)任，為自己開辟出快速發(fā)展的路徑。
當(dāng)今最優(yōu)秀的員工，必然是被自我管理武裝、兼具負(fù)責(zé)和高效兩大優(yōu)點(diǎn)的“自覺型員工”。這既是任何公司、任何老板最需要的員工，更是讓自己在職場(chǎng)上發(fā)展得更快、更好、更強(qiáng)的必要條件。
自覺型員工與普通員工相比有何與眾不同之處？為什么自覺型員工能夠取得更快更好的發(fā)展呢？
首先，他們不會(huì)隨波逐流，而總有一種對(duì)自己負(fù)責(zé)、讓人生更精彩、讓工作更出色的心理。
其次，他們會(huì)盡早找到自己努力的方向與目標(biāo)。
再次，他們擁有十分積極的心態(tài)，不會(huì)將時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)謂的抱怨和等待上，總是以積極主動(dòng)的態(tài)度，改變環(huán)境、提升自我。
最后，他們?cè)敢庾叱?ldquo;舒適區(qū)”，付出比其他人更多的努力。
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再出色的自覺型員工，也并非一開始就出類拔萃。學(xué)習(xí)自我管理，不論在什么環(huán)境和條件下，不論起點(diǎn)多么低，都能將每一個(gè)階段變成迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
那么，成為自覺型員工應(yīng)該怎么做呢？
要成為自覺型員工，應(yīng)當(dāng)做好動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、角色、執(zhí)行、效率、人際關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)七個(gè)方面的自我管理。
1、管理好動(dòng)機(jī)：從“要我干”到“我要干”
NBA球星喬丹曾經(jīng)說過：“主動(dòng)不主動(dòng)，相差一百倍。”
成功是一扇從內(nèi)到外打開的門，你之所以不成功，是因?yàn)樽约喊炎约宏P(guān)在里面。
懂得處處主動(dòng)的人，往往能夠贏得比別人更多的機(jī)會(huì)。做好有要求的工作，是應(yīng)盡的本分，做好沒有要求的工作，就是你獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。
而在獲得第一個(gè)機(jī)會(huì)之前，不妨先主動(dòng)做一兩件漂亮的事情給別人看看。
主動(dòng)找事做也有技巧。在工作中，最簡(jiǎn)單的方法是從“四個(gè)凡是”下手：
凡是和公司或部門戰(zhàn)略和需求掛鉤的地方，主動(dòng)找事做。
凡是能夠進(jìn)一步改善工作效率的地方，主動(dòng)找事做。
凡是可以進(jìn)一步提升自己能力的地方，主動(dòng)找事做。
凡是能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的地方，主動(dòng)找事做。
2、管理好目標(biāo)：制心一處，無(wú)事不辦
“成功的第一條法則，是把夢(mèng)想變?yōu)槟繕?biāo)”，這是著名成功學(xué)家拿破侖·希爾的名言。
目標(biāo)與夢(mèng)想的區(qū)別就在于，夢(mèng)想是虛幻的、可以隨時(shí)更改的，而目標(biāo)確實(shí)具體而確定的。只有將夢(mèng)想變?yōu)槟繕?biāo)，才知道應(yīng)該往哪個(gè)方向努力，努力也才會(huì)有意義。
目標(biāo)需要量化。量化的核心是，沒有模糊，只有具體。比如說“我要成為一名優(yōu)秀的銷售員”，這就是模糊的目標(biāo)。而“我要實(shí)現(xiàn)銷售額超過1000萬(wàn)元”才是將目標(biāo)量化，具體、有操作性的目標(biāo)。
目標(biāo)需要時(shí)間限制，沒有期限的目標(biāo)等于沒有目標(biāo)。不管是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)還是短期目標(biāo)，不論是小目標(biāo)還是大目標(biāo)，都要有完成的時(shí)間表。大到“4年銷售額超過1000萬(wàn)”，小到“每個(gè)月讀4本書”，都是如此。
夢(mèng)想寫在沙灘上，目標(biāo)刻在巖石上。越是有不達(dá)目標(biāo)誓不休的堅(jiān)定，越能激發(fā)出最大的潛能。
3、管理好角色：不缺位、不越位、能補(bǔ)位
作為員工，首先要做到的是，盡職盡責(zé)地做好自己的本職工作。這是工作中的“盡本分”——不要把該自己盡的責(zé)任推給別人，也不要讓自己的工作打折扣。“盡本分”的關(guān)鍵不在于本分，而在于“盡”字。
不越位，就是要懂得分寸，懂得“邊界”在哪里。不說不符合場(chǎng)合的話，不做不切合身份的事。
能補(bǔ)位，就是如果有需要，即使不是自己工作范圍內(nèi)的事，也能主動(dòng)去承擔(dān)，并且能做得很好。一個(gè)對(duì)任何額外付出都要權(quán)衡利弊、斤斤計(jì)較的員工，不僅自己發(fā)揮的作用有限，而且在關(guān)鍵的時(shí)候，往往還會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)負(fù)面影響。這樣的員工，最后難免會(huì)被劃入“優(yōu)先淘汰”的行列。
4、管理好執(zhí)行：不僅要做事，更要做成事
“三流點(diǎn)子加一流執(zhí)行，遠(yuǎn)比一流點(diǎn)子加三流執(zhí)行重要”。這是馬云的名言。
執(zhí)行力的核心，是不僅要做事，而且還要想辦法、有辦法將事情做成、做好。
“做了”是一種敷衍的心態(tài)，往往是推一步走一步，能少做就少做，能不做就不做，既不看效果，也不看結(jié)果。
而“做好”則會(huì)主動(dòng)用心思考：為什么要做，重要性在哪里，需要考慮哪些相關(guān)因素，還有沒有更好的方法？
毫無(wú)疑問，滿足于“做了”的人，只能成為平庸的員工。而主動(dòng)“做好”的人，才更可能成為優(yōu)秀者。
5、管理好效率：不重苦勞重功勞
“不重過程重結(jié)果，不重苦勞重功勞”。這是聯(lián)想集團(tuán)核心文化理念中的一條。
有些人看起來(lái)很勤奮，但年復(fù)一年卻并沒有什么長(zhǎng)進(jìn)，這種現(xiàn)象在職場(chǎng)中并不少見。所謂“窮忙”，大概就是如此。
并不是勤奮本身錯(cuò)了，而是勤奮的目的不對(duì)。勤奮不是為了用假裝的、無(wú)關(guān)緊要的“忙碌”，來(lái)掩飾自己不愿意提升的懶惰，而是為了提高工作能力，舍得下苦功夫，并在做事的過程中，通過自己的專業(yè)能力，讓工作變得高效而有成果。
6、管理好人際關(guān)系：讓助力多起來(lái)，讓阻力少下去
每個(gè)人都是社會(huì)的一部分，沒有人能夠獨(dú)自成功。想要在職場(chǎng)中有所發(fā)展，就一定要學(xué)會(huì)贏得別人的幫助。
贏得助力的一個(gè)技巧是懂得欣賞和贊美，并且贊美得恰如其分。
黃渤做客《魯豫有約》時(shí)的贊美就是經(jīng)典的例子。當(dāng)時(shí)，魯豫說：“黃渤現(xiàn)在相當(dāng)火，是吧？”黃渤馬上回答說：“肯定相當(dāng)火，你想想，都能跟魯豫坐這兒聊天了，那還不火嗎？”
而在職場(chǎng)上，贏得助力更需要做到任何時(shí)候都不抱怨。抱怨說最沒有價(jià)值也最消耗正能量的事情，有百害而無(wú)一利。
7、管理好風(fēng)險(xiǎn)：敬畏是智慧的開端
或許你也有過這些想法：
“既然對(duì)方答應(yīng)了，肯定就會(huì)做到”
“以前都這樣，這次肯定也沒問題”
“他應(yīng)該就是這個(gè)意思”
……
但事實(shí)往往并非如此。
所謂管理好風(fēng)險(xiǎn)，是讓我們學(xué)會(huì)按照職場(chǎng)的規(guī)律辦事，不觸碰“紅線”和“底線”，避免想當(dāng)然和先入為主，來(lái)避免工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤。這就需要我們懂得敬畏，知道哪些可以做，哪些不能碰，哪些需要事先防范。
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結(jié)束
工作中，很多人就像機(jī)器人一樣，接收一條指令，就做出相應(yīng)的動(dòng)作。老板規(guī)定每天給客戶打30個(gè)電話，他不會(huì)只打29個(gè)，也不會(huì)打31個(gè)。
但這樣的員工，顯然并不能快速成長(zhǎng)。
決定你是10年保持月薪1萬(wàn)，還是1年達(dá)到月薪10萬(wàn)的，不是你聽從安排、按部就班的樣子，而是成為能夠做好自我管理的自覺型員工。
事實(shí)上，從進(jìn)入公司工作的第一天開始，我們就已經(jīng)成了管理者。因?yàn)椋阒辽兕I(lǐng)導(dǎo)著你自己。
來(lái)源：灼見（ID：penetratingview）
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