宗慶后42歲開始創(chuàng)業(yè)，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成為“2012年中國內(nèi)地首富”——25年來，宗慶后心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守著自己的實(shí)業(yè)帝國。其個人奮斗史，無疑是一部真人版的“勵志大片”。
宗慶后在接受記者采訪時，輕描淡寫地講述著娃哈哈誕生25年來的林林總總。
年均增長超過60%的娃哈哈
“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子里見不到人影。我騎車出了家門，去干一件有些冒險 的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”提起往事，宗慶后有些動容，他告訴記者，創(chuàng)業(yè)初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借 來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
有了自己的事業(yè)，宗慶后憋足了勁兒，但當(dāng)時，他的“事業(yè)”卻是蠅頭小利的小生意，“我們代銷冰棍、汽水，還有作業(yè)本、稿紙等，主要是為學(xué)生服務(wù)。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘錢。”早年創(chuàng)業(yè)的艱辛，已深深刻在宗慶后的記憶里。
隨著時間的推移，宗慶后的業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，開始為人家代加工產(chǎn)品。風(fēng)里來雨里去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進(jìn)賬。盡管賺了一些錢，但宗慶后認(rèn)為，企業(yè)沒有自己的產(chǎn)品，終究不是長遠(yuǎn)之計。
1989年， 宗慶后帶領(lǐng)校辦工廠的100來個員工，開始開發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營養(yǎng)液，并成立了杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。“當(dāng)時，國內(nèi)食品市場的產(chǎn)品種類相對較少，就連方便面都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養(yǎng)液一經(jīng)面世便迅速走紅。
1991年，宗慶后做了一件更大膽的事：兼并了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團(tuán)公司正式成立。1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2。17億元。
1994年，娃哈哈響應(yīng)對口支援三峽庫區(qū)移民工作的號召，投身西部開發(fā)，兼并了四川涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年對于娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶后瞄準(zhǔn)瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾認(rèn)為，娃哈哈純凈水的出現(xiàn)，是宗慶后搭建商業(yè)帝國最重要的一塊磚。
娃哈哈成立25年，其產(chǎn)品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶后坦言，25年來，娃哈哈在發(fā)展過程中經(jīng)歷了數(shù)不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實(shí)業(yè)、專注做品牌的信念始終沒丟。
25年來，娃哈哈一直保持快速發(fā)展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶后由衷地舒了一口氣，“1—9月，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入500億元， 上繳稅金47億元，預(yù)計2012年我們可以做到（營業(yè)收入）700億元。年初的時候，也曾為今年的經(jīng)營情況捏了一把汗，畢竟大的經(jīng)濟(jì)形勢不是很好，但是現(xiàn) 在，我們終于可以輕松一下了。”
“中國內(nèi)地首富”的簡單生活
“宗總不拘小節(jié)，也不怎么在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶后去參加一個時 尚類活動，盛情難卻，宗慶后只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當(dāng)時的氛圍極不協(xié)調(diào)，可他自己根本沒有感覺到有什么不 妥。”
和“首富”的頭銜比起來，宗慶后的生活談不上“品質(zhì)”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點(diǎn)舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認(rèn)為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我干嗎花那個錢？”宗慶后調(diào)侃道。
穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶后自己的話說，這輩子最愛咸菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶后的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。
杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環(huán)境也越來越干凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶后，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終 他發(fā)現(xiàn)，杭州變得自己已經(jīng)不認(rèn)識了。“其實(shí)，不是杭州變化快，是他總忙于工作，根本沒時間出去四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶后只要 一出門，基本就是奔機(jī)場。
有一次，電視臺錄制節(jié)目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節(jié)目錄完了，他大發(fā)感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這里喝茶這么舒服。”下屬 建議，干脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉(zhuǎn)頭就得忘了。”宗慶后立刻否決了這個提議。
堅守實(shí)業(yè)“陣地”
25年，娃哈哈的總資產(chǎn)增長了57萬倍。集團(tuán)旗下的娃哈哈系列產(chǎn)品，銷量一直穩(wěn)居全國第一，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)面臨“空心化”、國際金融危機(jī)及歐債危機(jī)雙重影響下，宗慶后如何立于不敗之地？
宗慶后給出的答案是：一切源于我們的“專注”。“認(rèn)真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經(jīng)濟(jì)我們視而不見，一心一意做產(chǎn)品、搞實(shí)業(yè)，一心一意為中國老百姓提供最實(shí)惠的必需品，是我們不變的追求。”
在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制上，宗慶后可謂創(chuàng)造了一個很難復(fù)制的模式。宗慶后曾說：“世界上很多成功的大企業(yè)，都有一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人，都是‘大權(quán)獨(dú)攬’。” 所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業(yè)界也是出了名的：娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是由各個部長負(fù)責(zé)。
但這并沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶后雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰(zhàn)在一線。
一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶后深諳“中國式領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。
宗慶后強(qiáng)勢的另一面，則體現(xiàn)在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶后管理經(jīng)銷商的成功之道。
娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經(jīng)銷商，如何管理好這個至關(guān)重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關(guān)鍵。宗慶后的解決之道是創(chuàng)立了“聯(lián)銷體”，即 編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商的銷售終端營銷網(wǎng)，與經(jīng)銷商結(jié)成利益同盟體，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾 千家企業(yè)合力一起與人競爭。
“中國是制造業(yè)大國，種種跡象表明‘實(shí)體經(jīng)濟(jì)回歸’已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實(shí)業(yè)，為最基層、最廣大的消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品。” 宗慶后說。
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