創業故事，既是講述創業者的經歷，也是告訴大家創業當中的技巧，經驗和點子，讓后來者學習和借鑒，針對自身情況，來進行結合或者借鑒達到創業目的。以下是勵志人生小編為大家帶來的關于創業故事案例分享，希望大家喜歡!
創業故事案例分享篇1：張學斌:只管公司不當老板
職業經理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發財的機會，也不是職業經理人的心態，不管大小股東，都是職業經理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是為企業服務，而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽，就可能給企業帶來滅頂之災。
這一點黃宏生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。
20xx年，從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業部，并且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老板批準。
黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”
那次談話，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權力，而是只有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。
“這是所有職業經理人面對的問題”
進入創維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業就是彩電，其他產業都還處于培育和投入階段，但彩電業務又那么困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之后，制訂出一個研發系統激勵方案。
“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權力欲望，這是從當時經營、業務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候，執行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業經理人面對的問題。”
事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業色彩，董事會和經營層的職權不是很清晰，他們不愿意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”
“我希望董事長走過這條路”
“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得老板很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上簽了字。
和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。
張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，并且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。20xx年創維彩電扭虧為盈，20xx年進入行業排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老板放權力度很大。在創維決策非?？?，企業決策的機制靈活，職業經理人的意見大都能得到認可。”
“任職的創始人要分清雙重角色”
對于職業經理人所普遍關注的老板與經理人的關系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發揮作用，而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業經理人去承擔、去發揮。”
張學斌回憶，當時有不少“老板”(執行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經理人做經理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經營層面上，那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創業老板，怎么只給一個部門的副總經理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”
“不管老板在不在，我向董事會負責”
20xx年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎?“不，企業總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業經理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”
而20xx年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”
創業故事案例分享篇2：比爾·蓋茨放棄哈弗創立微軟
比爾·蓋茨是微軟公司主席和首席軟件架構師。微軟公司在個人計算和商業計算軟件、服務和互聯網技術方面都是全球范圍內的領導者。在20xx年6月截止的上個財年，微軟公司的收入達620億美元，在78個國家和地區開展業務，全球的員工總數超過91000人。
蓋茨出生于1955年10月28日，和兩個姐姐一塊在西雅圖長大。他們的父親，William H. Gates II，是西雅圖的律師。蓋茨已故的母親，Mary Gates，是學校教師，華盛頓大學的董事以及UnitedWay International的主席。
蓋茨曾就讀于在西雅圖的公立小學和私立的湖濱中學。在那里，他發現了他在軟件方面的興趣并且在13歲時開始了計算機編程。
1973年，蓋茨考進了哈佛大學。在和現在微軟的首席執行官史蒂夫·鮑爾默結成了好朋友。在哈佛的時候，蓋茨為第一臺微型計算機–MITS Altair開發了BASIC編程語言的一個版本。
在大學三年級的時候，蓋茨離開了哈佛并把全部精力投入到他與孩提時代的好友PaulAllen在1975年創建的微軟公司中。在計算機將成為每個家庭、每個辦公室中最重要的工具這樣信念的引導下，他們開始為個人計算機開發軟件。蓋茨的遠見卓識以及他對個人計算機的先見之明成為微軟和軟件產業成功的關鍵。在蓋茨的領導下，微軟持續地發展改進軟件技術，使軟件更加易用，更省錢和更富于樂趣。
創業故事案例分享篇3：從小事做起的王永慶
提起臺灣首富王永慶，幾乎無人不曉。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工業的前50名。而在創業初期，他做的還只是賣米的小本生意。
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢?可怎樣才能打開銷路呢?王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農民還處在手工作業狀態，由于稻谷收割與加工的技術落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等于是一項創舉。
王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。
如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。
王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠。
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業。
王永慶成功的例子說明，不要以為創造就非得轟轟烈烈、驚天動地。把一粒米這樣細小的工作做好同樣也是一種創造。
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