目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業(yè)化品牌的戰(zhàn)略路徑。
繽購?fù)瞥龊?，原來?ldquo;紅孩子”則成為了“繽購”的一個(gè)頻道。在外界看來只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)調(diào)整，對(duì)徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)。”徐沛欣聲稱。
在過去的兩三年時(shí)間內(nèi)，紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴(kuò)張上走過彎路，同時(shí)也積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個(gè)強(qiáng)大穩(wěn)定的后臺(tái)系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)。
事實(shí)上，品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當(dāng)當(dāng)、京東也都打開了這扇門，而最簡(jiǎn)單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對(duì)于紅孩子而言，這并非“良策”。
與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;2008年5月，又增添了3c小家電品類的銷售。當(dāng)時(shí)紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。
而原因在于，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標(biāo)簽，這勢(shì)必從很大程度上抑制了其他品類的發(fā)展，事實(shí)也的確如此，徐沛欣認(rèn)為，“有必要進(jìn)行一場(chǎng)品牌裂變。”而不可忽視的是，與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊(cè)vip會(huì)員300萬人以上，月增長會(huì)員量達(dá)30萬人。
多品牌的代價(jià)
為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價(jià)。
挑戰(zhàn)首先來自于雙品牌的運(yùn)營和市場(chǎng)同質(zhì)化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在如此大舉動(dòng)的“變”之后，結(jié)果如何還難以預(yù)測(cè)。徐沛欣說：“以后客戶會(huì)逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至?xí)w現(xiàn)在一些很小的細(xì)節(jié)上。”
在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個(gè)創(chuàng)始人相繼離開公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
但這也許是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進(jìn)入新的歷程之后，需要整個(gè)組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動(dòng)，紅孩子公司已經(jīng)過了“個(gè)人英雄主義”的時(shí)期。與此相對(duì)應(yīng)的是，公司架構(gòu)、營銷模式、運(yùn)作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。
在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善，徐沛欣認(rèn)為，可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實(shí)際上，“物流公司的經(jīng)營比電子商務(wù)的經(jīng)營更復(fù)雜”。
為了以更經(jīng)濟(jì)有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實(shí)體店的經(jīng)營模式時(shí)，紅孩子公司沒有選擇開實(shí)體店，而是采取了郵購目錄電子商務(wù)的銷售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時(shí)也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，成為了領(lǐng)軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異于“二次創(chuàng)業(yè)”。“多品牌”能否帶領(lǐng)紅孩子殺出重圍，將由市場(chǎng)來驗(yàn)證。
熱門專題：