組織結構變革有許多的方式和途徑，但萬變不離其中，組織結構一定要跟著戰(zhàn)略走。
有什么樣的戰(zhàn)略就配備什么樣的組織結構。正如行軍打仗，如果你打的是陸地戰(zhàn)，那你就必須配備相應的陸軍和武器；如果你打的是海戰(zhàn)，那就應該配備海軍和軍艦。當你連打的什么仗都不知道時，怎么配備你的士兵和武器？或者說你用海軍和軍艦去打陸地戰(zhàn)，你的勝算有多少呢？
這看起來好像是不可能，但在現實中卻恰恰存在。
我們在給一家企業(yè)做咨詢時，他們剛剛請了一家咨詢公司做組織變革，聽說效果不錯，我們介入之后，經過調研發(fā)現一些問題。
該企業(yè)的戰(zhàn)略并不清晰，或者說有一些模糊的戰(zhàn)略思路還未經完善。公司高層對企業(yè)未來的發(fā)展思路很多，但不具體。該企業(yè)組織變革的最大成果就是將原來企業(yè)的直線職能制改成事業(yè)部制，通過權利下放、明晰責權利的辦法提高各事業(yè)部的積極性，減少了公司管理層的管理難度。
事實上該企業(yè)從組織變革所獲得的最大利益并不是組織結構本身的優(yōu)勢所帶來的，而是因為加大授權和加強激勵造成的，企業(yè)從組織變革中得到的利益完全可以通過其他方式達到同樣的效果，如改變考核方式，加強經營實體的獨立核算，采取部分承包責任制等。
這還不是關鍵，組織變革由于沒有戰(zhàn)略的指引，基本上屬于就事論事，就現在的問題解決問題的方式也沒有前瞻性；甚至出現了將兩種聯(lián)系非常密切的業(yè)務強制分開成為兩個事業(yè)部的事情，違背了事業(yè)部建立的基本原則就是不同事業(yè)部之間的業(yè)務必須是相對獨立性強，聯(lián)系不是很密切。那他們?yōu)槭裁催€要這么做呢？因為前一個咨詢公司的老總說過，如果他們這兩個占公司業(yè)務收入最大比例的部門沒有分開，那成立事業(yè)部制就沒有什么意義了，因此不管用什么辦法都好，這兩個部門一定要分開，那分開后的結果怎么樣呢？
將一套杯子和杯蓋分開賣，雖然也可能賣出去，但對于大部分顧客來說，同一套杯子和杯蓋為什么要分開買呢？而且對于賣杯子和杯蓋的部門來說，他們還要經常購買對方的產品，以滿足顧客需要購買一套杯子的要求。
因此這兩大部門之間經常會出現相互爭奪資源、工作配合不到位甚至相互爭奪客戶的情況。出現這種情況很正常，因為這是體制造成的，他們是兩個獨立核算單位，公司對他們有考核指標，在利益驅動下，出現上述現象無可非議。幸好這兩個部門的老總感情很好，他們從公司大局出發(fā)，彼此相互支持，因此沒有出現大的問題。但從長遠來說，體制決定了兩大部門之間必然會出現利益沖突，如果換了其他人負責這兩個部門，那矛盾的出現就會對公司造成極大的影響。
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