阿里創業十周年，馬云開始從創業導師變成了互聯網領袖。所謂領袖，不僅要是一個成功者，還應該是一個活得久一些的成功者。以下是勵志人生小編為大家整理的關于馬云的成功和信息管理的關系，歡迎閱讀!
馬云的成功和信息管理的關系：
——《馬云談管理》有感
從定義上來說，管理學是一門系統研究組織內部管理活動的基本規律和一般方法。事實上，管理學是一門比較生活化和極具應用性的科學。在一個企業中，如何進行有效的管理，對企業的興衰存亡極其重要。管理不僅僅是是企業營業利潤最大化，還應該考慮員工的忠實度、協作能力、滿意度等。所謂管理，實際上是對員工的管理，讓員工有效地實現組織目標。
有這么一個人，他管理著一大群人，管理著一個企業，讓這個企業成為了世界500強。他是中國內地第一位登上《福布斯》封面的企業家，他是全球第一個電子商務平臺阿里巴巴的創始人。他，就是馬云，阿里巴巴集團董事局主席首席執行官，中國的創業之父。在我沒有接觸《馬云談管理》這本書時，我一直都以為所有CEO都是高高在上，對下屬都是很嚴肅;管理都是一條條制度，極度苛刻地管理著一切。然而接觸這本書，了解阿里巴巴的管理之后，才知道作為一個高層，其實可以和底層員工打成一片，呆板的管理也可以變活。阿里巴巴的成功，無疑是因為有了馬云英明的領導。我敬佩他，是一個很懂得尊重人才珍惜人才的人。馬云說，“靠控股就會弄得別人給你當奴才，反正你就是老板，怎么說都行。”從這一句話中，不難看出馬云是站在員工的角度上考慮問題，遵循平等的理念，讓每一個員工都感到被尊重。試想，有這么一個體貼的老板，能不忠實于他為他好好工作嗎?
這一本書，看了兩遍，第一次很粗糙地翻了一下，第二次，開始被里面的內容和理念吸引，其中有以下幾個方面是我比較喜歡和欣賞的。
一、尊重內行
一個成功的企業，除了要有優秀的人才，更要有有效的管理，有自己的組織文化，尊重每一個為自己工作的人。有人問馬云，阿里巴巴成功的秘訣是什么?馬云給出的秘訣之一就是不懂技術。看到這一句話，我很是納悶：一個技術型的互聯網公司，創始人居然說自己不懂技術?帶著這謎團，一步步深入，去尋找答案。從《馬云談管理》一書中，我知道了這一個秘訣的緣由。馬云說自己是外行，不懂技術，所以他更懂得尊重專家和技術人員的意見;因為不懂，他永遠不會和員工吵架，不會指手畫腳說“這樣不好那樣不好”。在一群科技人員面前，馬云是用著感性的言語和文化去管理這一群人的，這就是一個團隊的精神，一種組織文化。多少管理者總覺得別人不行，要求員工按照自己的想法去做。這樣獨裁的做法，只會讓員工產生厭惡感，渙散軍心，讓自己的員工感覺不被尊重。馬云管理的成功就在于他的謙卑，在于尊重內行，贏得了大家的支持和擁護。
作為一個外行，能否領導內行，關鍵在于尊不尊重專業。龍永圖這樣評價馬云：“外行的確可以領導內行的，但前提是要尊重內行，如果自己不懂又沒有自知之明，那就麻煩了，馬云在這一方面做得非常到位。”是啊，不是每一個管理者都不怕沒面子，敢于在員工面前真實的表達自己。馬云的這種企業文化，為他吸引了很多賢才。這是我非常欽佩馬云的一點，他的管理思想讓我耳目一新。
尊重人才，學會使用比自己強的人，要學會用在某一領域比自己強的人，是一個領導者所必須具備素質，也是管理必須的一點。
二、薪酬及獎金鼓勵
員工為了企業提供了勞動服務，創造了效益，組織就需要給予相應的補償。組織的薪酬福利水平及其結構的設計，關系到了組織能否留住優秀的員工。
馬云說，“發不出工資是領導者的恥辱。”一個企業若發不出工資只能說明領導者沒能進行有效的管理，沒能把企業經營好。若是員工辛苦工作了許久，卻不能拿到應有的報酬，那讓員工還怎么堅持下去，讓大家怎么相信這個企業是有發展前途而不至于倒閉的呢?這難道不是一個領導者的恥辱嗎?而且處于公司上層、掙錢最多的人，通常都會忘記底層的人生活是多么的艱難。這會讓很多員工失去信心，工作不盡其責。但是領導者如果能多關心底層員工的需要，多與他們溝通了解情況，適當給予一些獎勵，會有利于鼓勵整個公司的士氣。所以管理者在管理員工時，要讓自己的員工得到滿足，這樣有利于提升企業文化，有利于團結員工。馬云是從底層出身的，所以他懂得很多人的需要，他會在能力范圍內給普通員工加工資。適當的獎勵，無疑是一個很好的選擇。我覺得，一個企業的薪酬管理，也側面反映了一個企業的前景。
三、人才培養
很多中小型企業，在獲得盈利后，往往想到的不是進行人才培養，而是進一步擴大企業規模以謀求更大利潤。可是當前的人才有限，對新的規模認識有限，最后只能以失敗告終。而那些能躋身世界500強的企業，必然是非常注重人才培養的。在《馬云談管理》這本書中，有這么一句話“把錢存在銀行里，不如把錢花在員工身上。把錢投資在人身上最賺了”存在銀行的錢，有它貶值的時候，你永遠也不知道明天是否會發生什么事。可是經過培訓的員工，肯定會獲得一定的知識，從而為企業創造價值和財富，這個是一定不會貶值的，不過前提是確保員工忠實于企業。海爾的總裁也說，“沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產，而從負債變成資產的關鍵在于員工忠誠度的確立。”
“天生我材必有用。”每一個人都是可塑之才，都有潛在的能力等待開發。對于一個企業來說，如何在公司內部建立有效的機制來激發員工的才能和價值，使之對企業創造更大的價值，是一個非常重要的問題。與其花巨資去挖人才過來，還不如把錢花在培養人才上。因為一個人才可以被你挖過來，就有被挖走的那一天。但是你一旦把一個員工培訓成功，那么他就會忠誠于企業，一直都是企業的資產。
顯然，對人才的培訓不能僅限于工作技術和能力上，還應該注重員工的企業文化和精神的培養。不然，資產就有可能變成負債，因為你不知道結束培訓后他是否會跳槽或者被挖角。在阿里巴巴中，新入職的員工都會進行一系列的培訓，貫徹企業文化，將企業的文化延續下去。這無疑可以考核一個員工是否可以接受企業的文化，是否適合留下來。由此可知，人才培訓、文化培養對于一個企業的管理是缺一不可的。
還有企業戰略、運營管理、創新與管理等方面的內容，只是沒能一一列舉出來。這些舉措，都在訴說著馬云管理的成功之處，是值得去學習的。
阿里巴巴的管理者馬云，讓我看到了很多不一樣的文化和理念，讓我看到了管理有生氣的一面。《馬云談管理》這一本書，打破了我對管理的傳統認識，而且從阿里巴巴這一企業中，我看到了更為人性化管理的一面，也看到了正確的管理決定著一個企業的興衰存亡。
從信息管理的關系論馬云的成功 ：
馬云，一個不懂IT的IT英雄，不通網絡的網絡精英。多年來，憑借著"東方的智慧，西方的運作，全球的大市場"的經營管理理念，他成了中國大陸第一位登上美國權威財經雜志《福布斯》封面的企業家，他創立的阿里巴巴兩次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站，在他領導下的管理團隊，前后兩度被錄為哈佛MBA案例。
機遇
任何事物的成功都離不開當時的大環境背景。機遇和挑戰并存著的環境，往往能造就更多的“草莽”英雄。馬云和阿里巴巴的成功也不例外。
隨著經濟的全球化以及以計算機網絡技術為首的新興科技的不斷發展，電子商務的蓬勃發展已成為不可逆轉的潮流。20xx年，網絡泡沫的破滅，讓電子商務這種新興的商業模式遭受了重挫。20xx年，馬云甚至提出阿里巴巴“全年只賺一元錢”的目標;時隔三年后的20xx年，在經歷了痛苦的煎熬之后，一切跡象都在表明電子商務開始觸底反彈。一方面，不斷發展的信息技術為電子商務的發展提供了良好的基礎設施，另一方面，對于企業和消費者來說，電子商務正變得越來越真實。“非典”時期，以跨越時空、不正面接觸為特點的電子商務贏得了商機。企業和商家紛紛借助信息技術和網絡平臺，改變服務和交易方式，網上購物、網上交易的數量激增，推動電子商務迅速升溫。再一方面，經過近年來的發展，企業對電子商務有了更進一步的認識，采用互聯網付費服務的意識逐漸增強，這對互聯網企業來說無疑是一個福音——一個付費服務的經營環境正在逐步形成。
電子商務作為一種新事件，還有很多環節需要不斷探索與完善，比如，如何提高商務洽談雙方的信任度和資信度等等。面對新的發展機遇、激烈的競爭環境和尚需進一步完善的業務經營環境，互聯網企業更需要充分發揮主動性和創造性，提供更有針對性的服務，不斷提高服務品質，吸引更多的客戶。
對于互聯網企業來說，產品就是基于網絡的各種服務，因此，支撐這些網絡服務的基礎架構無疑就是企業的生命力。互聯網企業的信息技術基礎架構不僅需要能夠提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同時，需要具有強大的易擴展性，能夠幫助企業快速提供新服務，及時滿意客戶不斷提高的應用需求，在此過程中，靈活地擴展系統，及時獲得支撐不斷擴大的客戶群和交易量的能力。
作為全球首家擁有百萬商人的商務網站，阿里巴巴及時引進基于Linux平臺的Oracle9i集群數據庫(Oracle9iRAC)，借助先進的技術，升級原有的基礎架構，為公司的新一輪發展打下堅實的基礎。事實證明機遇總是偏愛有準備的人的。20xx年，內功初成的馬云和阿里巴巴也在進一步醞釀著他們的電子商務帝國夢;在20xx年實現全年盈利的基礎上，20xx年7月，馬云舉1億元 人民幣攻入C2C市場，同年實現盈利1億元人民幣;20xx年伊始，阿里巴巴動作頻頻，步步令業內震驚：開中國互聯網企業巨資建立研發中心之先河，創中國互聯網史上最大私募資金數額之紀錄。
東方的智慧
馬云曾透露阿里巴巴以及自己成功的秘訣，那就是夢想、學習和堅持。
“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’;第二是堅持;第三，我們學習，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個關鍵使阿里巴巴 走到現在。”在馬云看來，人必須要有自己堅信不疑的事情，“你沒有堅信不疑的事情，那你不會走下去的，你開始堅信了一點點，就會越做越有意思。”他堅信的是，互聯網會影響中國、改變中國，中國可以發展電子商務，而電子商務要發展，則必須先讓網商富起來。
除了夢想外，堅持也是為馬云所看重的一點，“很多人比我們聰明，很多人比我們努力，為什么我們成功了，我們擁有了財富，而別人沒有?一個重要的原因是我們堅持下來了。” “有了夢想，一定要堅持，傻堅持比不堅持要好。”馬云用“盲人騎虎”來形容他和阿里巴巴的成長過程。馬云說，阿里巴巴之所以有今天的成就，有賴于他和很多員工的堅持，“如果說當時我就知道電子商務能發展成今天的規模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它會發展，而且我一直堅持著。”
學習能力，也是阿里巴巴不斷成功的要素。“中國經濟、世界經濟互聯網加上我們的年輕，如果我們不學習，不成長，我們對不起自己，也對不起這個時代。” 與之同時，馬云也表示，成功還需要選擇好正確的方向，“如果方向選錯了，你做的越對死的越快，所以我覺得我比較幸運，阿里巴巴選擇了一個正確的方向—電子商務，互聯網這個方向，但是做錯了，可能也不行。”
最后，馬云還特別強調了“誠信”。“網商逐漸誕生起來，最重要的是誠信，所以選擇最正確的事情，大力投入誠信建設。”
西方的運作
阿里巴巴的營運模式 1、架設企業站點2、站點推廣3、誠信通4、貿易通
阿里巴巴的供應鏈管理
阿里巴巴上馬供應鏈管理，意在通過為客戶提供業務流程外包服務和在線系統服務，深入到企業的核心業務流程中，獲得從企業采購、分銷等流程帶來的供應鏈上下游資源。同時，更多供應鏈系統的匯集也將有助于在阿里巴巴平臺形成一個更大規模的電子集市，從而形成正反饋，反過來使企業的供應鏈資源得到更強整合。
20xx年4月以來，馬云便頻頻與一些國內外管理軟件企業交涉，計劃通過與IBM、用友、金蝶等合作，推出為阿里巴巴量身定制的包括供應鏈管理、ERP、CRM、財務軟件等在內的全線電子商務流程解決方案。意欲整合客戶的整個供應鏈，將其資金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平臺上。阿里巴巴的客戶將通過阿里巴巴建立自己的公司組織架構，在該平臺上管理自己的信息和資源，由此跟蹤訂單，安排售前、售中和售后的營銷計劃。
阿里巴巴若能將從生產、分銷到終端零售的資源進行全面整合，其必將大大增強服務能力，并獲得高增值服務機會，而阿里巴巴正試圖成為供應鏈資源的整合者。
阿里巴巴的客戶管理
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發展的根基，調查顯示：阿里巴巴的網上會員近五成是通過口碑相傳得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行業會員通過阿里巴巴商務平臺雙方達成合作者占總會員比率近五成。
客戶管理作為現代企業管理的一個重要管理環節，越來越受到企業的重視。成功上市讓阿里巴巴有更多的資金打造電子商務產業鏈，實現從MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的轉變。阿里巴巴對“中國供應商”的“客戶管理系統”進行了升級，實現詢盤、業務團隊、客戶資源的精細化管理，可以有效解決詢盤回復不及時、人員流動導致客戶資源流失等問題。
阿里巴巴的人力資源管理
阿里巴巴選人的第一要素是‘價值觀’。 “中國企業很少說使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外企業講的最多的就是使命感和價值觀。”馬云說，誰都知道現在的公司，有一個匯聚世界精英的團隊，但是，平時我們在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人。
阿里巴巴的人才觀：“我們需要的人才，一要講誠信，二要有學習能力，好學的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂觀上進。只要具備這四方面的素質，我們都要。”
阿里巴巴的危機管理
健全的危機管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機制：每個管理層成員都要保證有三個可能的接班人隨時接替自己的工作，以防在因健康、離職等導致的人事危機。
此外阿里巴巴的危機媒體公關： no news is bad news? (沒有消息就是壞消息)也是其危機管理的重要組成。當阿里巴巴出現一些危機，比如公司總部不得不遷回國內、“非典”時期阿里巴巴員工被迫撤回家中等，公司總是積極地同媒體聯系，高透明度的向媒體闡明事情的來龍去脈;而媒體似乎也相當“配合”：在阿里巴巴解決危機的過程中報道相當之少，而危機解決后便將其作為成功案例大幅報道。
阿里巴巴的企業文化
客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。
不對稱局勢
不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰略行動，讓后者無法做出有效的反應而形成的有利于挑戰者、不利于強大對手的非競爭局勢。
領先者優勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領先者建立成功模式形成的能力剛性。
以阿里巴巴旗下的淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認知盲點和“避害”的理性動機弱點。
如馬云所說，eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。
基于過去的成功經驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現階段只占少數的對國際電子商務交易有濃厚興趣的客戶作為目標客戶，從而形成認知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關鍵在于正確選擇了主流的目標客戶：對目標客戶定位的認知不對稱，而非比對手在服務同一目標客戶時做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。
eBay另一個認知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發優勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害” 而遲遲不愿回應的動機弱點，讓淘寶的優勢不斷擴大。在長時間經歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務費，但大勢已去。
全球的大市場
20xx年10月開始，阿里巴巴公司為中國優秀的出口型生產企業提供在全球市場的"中國供應商"專業推廣服務，此服務依托世界級的網上貿易社區，順應國際 采購商網上商務運作的趨勢，推薦中國優秀的出口商品供應商，獲取更多更有價值的國際訂單。目前加盟企業近3000家，超過70%的被推薦企業在網上實現成交，眾多企業成為國際大采購商如沃爾瑪、家樂福、通用、克萊斯勒等的客戶。
此后，阿里巴巴又在中國網站全面推行“誠信通”計劃，開創全球首個企業間網上信用商務平臺。20xx年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求信息，成為了全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區。
擊敗eBay后，馬云的眼光不再僅僅局限于國內，雄心勃勃的他要立志做網上電子商務的沃爾瑪。正如馬云所說的“我們是全球的眼光當地制勝，我們的拳頭打到海外這個位置，再打下去已經沒有力量了，迅速回來;回來后在當地制勝，形成文化，形成自己的勢力再打出去。如果不在中國制勝的話，我們會漂在海外。我們要防止的對手是在全球，而非中國內地。”
良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成為全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網站"。
結語
今天的馬云已經取得了常人很難企及的成就，應該說馬云的成功是很多因素綜合作用的結果，甚至誰也不可否認有很多運氣成分在內，但是，他成功了!他的成功是東方智慧的勝利，也是西方先進的運作與管理理念的成功，同樣是全球化市場選擇的結果。
馬云管理事例：
前不久衛哲辭職那就是個很好的例子。 中新網2月21日電(段紅彪)21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，為維護客戶第一的價值觀，捍衛誠信原則，20xx年該公司有約0.8%、即1107名“中國供應商”因涉嫌欺詐被終止服務，該公司CEO、COO為此引咎辭職。淘寶網CEO陸兆禧接替衛哲，兼任B2B公司CEO職務。阿里巴巴有關負責人對中新網IT頻道表示，公司決不能變成一家僅以賺錢為目的的機器，違背公司價值觀的行為絲毫不能容忍。
阿里巴巴表示，這是該公司董事會主動發起的“客戶資質獨立調查行動”的階段性結果。
阿里巴巴集團董事局主席馬云表示，“誠信，是阿里巴巴最珍視的價值觀基礎，這包括我們員工的誠信以及我們為小企業客戶提供一個誠信和安全的網上交易平臺。我們希望釋放一個強烈信息，就是任何有損我們文化和價值觀的行為均不可接受”。
在同日一并發出的馬云致員工的公開信中，他要求所有阿里人對不誠信行為采取零容忍態度。他說，“客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”
B2B公司信息顯示，從20xx年開始、貫穿20xx年全年，該公司國際交易市場上有關欺詐的投訴時有發生。雖然從20xx年第三季度開始，B2B公司已經開始關閉涉嫌賬號并采取措施以圖解決問題，但上述投訴仍未絕跡。
近一個月前，B2B公司董事會委托專門的調查小組，對上述事件進行了獨立調查，查實20xx、20xx年兩年間分別有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中國供應商”客戶涉嫌欺詐。上述賬戶已經被全部關閉，并已提交司法機關參與調查。
在調查環節中，有跡象表明B2B公司直銷團隊的一些員工，為了追求高業績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺。先后有近百名銷售人員被認為負有直接責任。這些人員將按照公司制度接受包括開除在內的多項處理。
針對B2B高層管理團隊在上述事件中的盡職情況，B2B公司董事會稱，雖然管理層從20xx年第三季度開始關閉涉案中國供應商的賬戶，并采取行動以圖解決問題，而新的詐騙賬戶也明顯下降，但董事會認為，這種組織性的問題需要本公司繼續強化價值觀才得以解決。
與此同時，B2B公司對外宣布，該公司CEO兼總裁衛哲和COO李旭暉因上述原因引咎辭職。淘寶網CEO陸兆禧接替衛哲，兼任B2B公司CEO職務。原B2B公司人事資深副總裁鄧康明引咎辭去集團CPO職務，降級另用。支付寶CEO彭蕾將兼任阿里巴巴集團CPO職務。
馬云的公開信提到，這一個月來他很憤怒，也很痛苦，“對于這樣觸犯公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪!我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀!所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任!”
馬云要求B2B團隊必須進行深刻檢討，要擁有“面對現實,勇于擔當和刮骨療傷的勇氣”。
“正是基于對客戶第一的使命感，和阿里人為了組織健康的責任感，我才提出辭職申請”，衛哲為上述事件進行了公開道歉，“這四五年里，我刻骨銘心的體會到以客戶第一為首要的阿里巴巴的價值觀是公司存在的立命之本!盡管我們是一家上市公司，但我們不能被業績所綁架，放棄做正確的事!阿里巴巴公司存在第一天就不在乎業績多少，業績是結果，不是目標!我學習到作為阿里人要勇敢的面對并承擔自己的責任”。
“對于有才干的人離開公司，我感到非常痛心。衛哲和李旭暉愿意承擔責任是非常值得欽佩的行為，我衷心感謝他們過去對本公司付出不懈的努力”，馬云說，“這是我們成長中的痛苦，是我們發展中必須付出的代價,很痛!但我們別無選擇”。
在馬云看來，公開，透明，誠信是阿里巴巴價值觀的體現，勇氣和擔當是每一個阿里人的基因，阿里人有勇氣面對成長的糾結，也敢于將自我修復的過程公之于眾。他希望這次事件也能為中國其他的公司提供一些鏡鑒——遇到類似事件時，應該怎么應對。
在阿里巴巴內部，存在這樣的廣泛共識——價值觀不是貼在墻上的，它體現在成長的每一個環節中。有問題就處理問題，沒有什么需要掩飾。主動發現，主動處理，主動公開，不猶豫，不回避，這才是應有的姿態。
馬云說：“這個世界需要的是一家來自于社會，服務于社會，對未來社會敢于承擔責任的公司。這個世界需要的是一種文化，一種精神，一種信念。因為只有這些才能讓我們在艱苦的創業中走的更遠，走的更好，走的更舒坦”。
阿里巴巴方面進一步表示，該公司還將繼續行動，查找任何政策上、結構上、程序上和系統上的不足之處，以防止同類事件的再次發生。
據悉，陸兆禧會接手衛哲此前的工作。根據之前B2B公布的公司戰略，該公司仍將在“為中國中小企業提供全面服務”的既定戰略下，提升相關業務在全球的競爭力，為客戶和股東提供持續的優質回報。
B2B公司公告說，上述不誠信事件未對該公司相關財務期間構成任何重大財務影響
馬云成功的啟示：
馬云少年時學習成績并不優秀，也非名牌大學畢業，但他感悟和順應了新技術發展的大勢。1999年2月，“無業游民”馬云被邀請參加在新加坡舉行的亞洲電子商務大會。參加大會的人80%是歐美人，談的也是歐美式的電子商務。馬云忍不住站了起來，講了一個小時：“亞洲電子商務步入了一個誤區。亞洲是亞洲，美國是美國，現在的電子商務全是美國模式，亞洲應該有自己獨特的模式。”那是什么模式?馬云沒有說。他不做那15%大企業的生意，只做85%中小企業的生意。用馬云的話說，“只抓蝦米”。馬云認為，“小小企業好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯網可以把一顆顆石子全粘起來，用混凝土粘起來的石子們威力無窮。可以與大石頭抗衡。而互聯網經濟的特色正是以小搏大、以快打慢”。
支付寶的誕生，開辟了馬云事業的新天地。現在支付寶下面又設理財產品——余額寶。在中國這樣一個世界儲蓄率最高的國家中，能在銀行儲蓄板塊中擠入一塊，給客戶便利和得益，可見其事業的生存哲學有多高明。
馬云的成功，留給我們至少有三點啟示。
一是順應經濟發展大勢一定與新技術革命聯系在一起。蒸汽機、紡織機的誕生，機器大生產引出社會巨大變化，人所共知。阿爾溫·托夫勒在上世紀80年代曾經寫過一本暢銷書《第三次浪潮》，預言信息技術革命將使我們“進入電子小屋”，高樓大廈將會“人去樓空，變成鬼魂出沒的貨棧”。事實至少至今并非完全如此，但電子技術發展的一種趨勢，“SOHO”的大量出現和發展，在演變之中。我想，如今億萬“地球村”的居民手中都操有“移動中的客戶端”，這給我們的生活方式、工作方式帶來了和將帶來多么巨大的變化啊。
二是任何新產業、新業態創制的出發點、落腳點在給予消費者更多的“放心”、更多的權益。我們常說，要創新驅動，這里關系到技術、產業結構變化等，可能是一個復雜的系統工程。而有時，創新又十分簡單，可能沒有什么“技術含量”。比如，馬云的支付寶，其實就是一個平臺，讓消費者網上支付的錢款有一個“延遲的時間”，讓消費者付錢后保證拿到所購買的商品，才完成付款過程。原因很簡單，網上交易不是交易雙方“面對面”，而是進入一個“虛擬空間”，“客戶端”的另一端是否誠信，還是一個謎團，支付寶就設置了這樣一個“延遲”的平臺，理所當然地獲得消費者的青睞。
三是經濟發展的成功一定與千百萬大眾的行為方式聯系在一起。馬云說，“互聯網是窮人經濟學”，他看到了互聯網“以小搏大、以快打慢”的特征，并已經成功地運用了這個特征。我想，互聯網作為現代技術給人類帶來巨大福祉，當然，也給社會管理帶來巨大挑戰。然而，互聯網發展中顯示，事業的成功一定與為千百萬人民造福聯系在一起。其他各項事業發展同樣是這個道理。
馬云的成功，“快遞哥”的熱火和笑臉，就是印證。
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